Calculadora de churn: la tasa del mes y los ingresos que se lleva

Esta página mide el tamaño de la fuga: cuántos clientes y cuánto dinero se escurren por mes, y qué cuesta eso en el año. Es la hermana de la calculadora de LTV, que usa el churn como insumo para responder otra pregunta, la de cuánto vale un cliente. Si quieres saber cuánto puedes pagar por un cliente nuevo, ve al LTV. Si quieres saber cuánto pierde tu operación mientras se discute eso, quédate aquí.

Tres churns distintos, y solo uno aparece en la caja

Casi toda discusión confusa sobre retención ocurre porque tres números llevan el mismo nombre.

El churn de clientes cuenta cabezas: qué porcentaje de la base canceló. Es el más fácil de medir y el más fácil de usar mal, porque trata al cliente de $50 y al de $5.000 como la misma pérdida. El churn bruto de ingresos cuenta dinero: suma lo que salió por cancelación y lo que se evaporó por downgrade, que es la pérdida silenciosa, la del cliente que se queda pero paga menos. El churn neto de ingresos descuenta de ese total la expansión de quien se quedó, y es el único que puede ser negativo, cuando los upgrades pagan las cancelaciones.

La calculadora muestra los tres en la misma escala, junto a la expansión, porque la distancia entre la barra bruta y la barra neta es exactamente cuánto está sosteniendo tu base actual el resultado sin que vendas nada.

Cómo usarla

1. Completa los clientes al inicio del mes. Usa la base activa del día 1, sin contar a quien entró después: quien llegó a mitad de mes no tuvo el mes entero para cancelar y no debe estar en el denominador.
2. Ingresa los clientes nuevos y los que cancelaron en el mismo mes. Cancelación es salida efectiva, no una solicitud de cancelación revertida.
3. Pon el CAC. No entra en el cálculo del churn, sino en la cuenta de cuánto cuesta reponer a quien se va. Usa el CAC completo, con personas y herramientas dentro, como sale de la calculadora de CAC.
4. Completa los ingresos recurrentes al inicio del mes y, por separado, cuánto se perdió por cancelación, cuánto por downgrade y cuánto se ganó con quien ya era cliente. Los ingresos de clientes nuevos quedan fuera de los tres: eso es adquisición, no retención.
5. Lee primero la barra del churn neto y después el número de ingresos perdidos en 12 meses. El primero dice si la fuga está controlada; el segundo dice cuánto cuesta.

Cómo funciona: la fórmula

Las tasas del mes salen de divisiones simples. Lo que casi nadie hace bien es la anualización y la proyección, porque el churn compone: cada mes incide sobre lo que sobró del anterior.

Los ingresos perdidos en 12 meses no son la diferencia entre el MRR de hoy y el de dentro de un año: son la suma de todas las diferencias mes a mes. Un MRR que cae $16.586,80 a lo largo del año no costó $16.586,80, porque pasaste los doce meses facturando menos de lo que facturarías con la base quieta. Sumando mes a mes por la progresión geométrica, la cuenta cierra en 12 veces el MRR inicial menos el MRR inicial por (1 menos el churn neto) por (1 menos ese factor elevado a 12) dividido entre el churn neto.

Ejemplo trabajado (reproduce el resultado por defecto)

Los valores ya cargados describen un SaaS pequeño: 500 clientes el día 1, 40 clientes nuevos, 15 cancelaciones, CAC de $900, MRR de $100.000, $2.600 perdidos por cancelación, $900 por downgrade y $2.000 ganados con quien se quedó.

• Churn de clientes: 15 ÷ 500 = 3,0% al mes. Retención mensual: 97,0%. Base al final del mes: 500 más 40 menos 15 = 525 clientes, crecimiento neto de 5,0%.
• Ingreso promedio por cliente: 100.000 ÷ 500 = $200,00 al mes.
• Churn bruto de ingresos: (2.600 más 900) ÷ 100.000 = 3,5%, entonces la GRR es 96,5%. Expansión: 2.000 ÷ 100.000 = 2,0%. Churn neto: 3,5% menos 2,0% = 1,5%, entonces la NRR es 98,5%.
• Churn anual compuesto: 1 menos 0,97 elevado a 12 = 1 menos 0,693842 = 30,6%. Por la cuenta equivocada, 3% por 12 = 36,0%. Son 5,4 puntos de exageración en una sola línea de hoja de cálculo.
• Vida promedio: 1 ÷ 0,03 = 33,3 meses. Vida media: log(0,5) ÷ log(0,97) = 22,8 meses hasta que queda la mitad de una cohorte. Base aún activa en el mes 12: 69,4%.
• Vida de los ingresos: 1 ÷ 0,015 = 66,7 meses, el doble que la de clientes, porque la expansión absorbe la mitad de la pérdida.
• MRR dentro de 12 meses sin vender nada: 100.000 por 0,985 elevado a 12 = 100.000 × 0,834132 = $83.413,20, es decir $16.586,80 de MRR evaporado.
• Ingresos acumulados perdidos en 12 meses: 12 × 100.000 menos 1.089.200,07 = $110.799,93. Es el número grande de arriba, y es casi siete veces la caída del MRR, porque cada mes del año facturó menos.
• Reponer a quien se va cuesta 15 clientes nuevos por mes, o $162.000 de adquisición al año, que es el precio de quedarse en el mismo lugar.
• Techo de la base: 40 ÷ 0,03 = 1.333 clientes, o $266.667 de MRR. Con un punto menos de churn, el techo pasa a 2.000 clientes y $133.333 más de MRR, sin vender un cliente más por mes.

Esa última línea es el argumento entero. Pasar de 3% a 2% de churn no exige presupuesto de medios y aumenta el techo de la operación en 50%. Duplicar la adquisición, de 40 a 80 clientes por mes, también duplicaría el techo, pero costaría $36.000 más de CAC todos los meses. Las dos palancas existen; solo que no cuestan lo mismo.

Cómo interpretarla y dónde el número engaña

El primer límite es el tamaño de la base. Con 40 clientes, una cancelación mueve el churn en 2,5 puntos, y la serie mensual se vuelve ruido. Una base pequeña pide ventana trimestral, o al menos la lectura del promedio de tres meses en lugar del mes aislado.

El segundo es la cohorte escondida en el promedio. El churn casi nunca es constante: es alto en los primeros meses y baja después, cuando quien sobró ya es quien le gustó el producto. Un promedio de 3% puede ser 8% en el primer trimestre de vida y 1% después, y esas dos operaciones piden remedios opuestos, uno en onboarding y otro en valor recurrente. Si tu adquisición creció rápido, el promedio sube incluso sin que nada haya empeorado, solo porque hay más gente nueva en la base.

El tercero es el churn involuntario, el de la tarjeta que falló. Suele ser una porción sorprendente del total y no se resuelve con producto ni con precio, sino con reintentos de cobro, aviso de vencimiento y actualización de tarjeta. Vale la pena separar los dos en tu reporte antes de concluir que el producto está decepcionando.

El cuarto es la proyección. Los ingresos perdidos en 12 meses suponen el churn de hoy congelado y ninguna venta nueva, lo que sirve para dimensionar la fuga, no para pronosticar facturación. Es un escenario de comparación, y así debe presentarse a la dirección.

Del churn a la decisión

• Si el churn neto está alto y el bruto también, el problema es retención pura. Empieza por reducir el churn con experimentación, que es como convertir una hipótesis de retención en un test.
• Si el bruto es alto pero el neto es bajo, la expansión está sosteniendo el resultado. Protégela: mide el efecto de cada cambio de oferta con la calculadora de LTV antes de tocar el precio.
• Si buena parte de la salida ocurre en el flujo de cancelación, prueba ese flujo antes que cualquier otra cosa. El test A/B del flujo de cancelación es uno de los pocos lugares donde un experimento devuelve ingresos ya en el mes siguiente.
• Si la salida se concentra en los primeros treinta días, el tema es activación, no retención: empieza por el paso de trial a pago.
• Para dimensionar cuánto vale cada punto recuperado en dinero, lleva el número a la calculadora de ROI de experimentación.

Preguntas frecuentes

¿Cómo se calcula la tasa de churn?

Divide los clientes que cancelaron en el período entre los clientes que tenías al inicio de ese mismo período. Con 500 clientes el día 1 y 15 cancelaciones en el mes, el churn mensual es 15 dividido entre 500, es decir 3%. Los clientes que entraron durante el mes quedan fuera del denominador, porque no tuvieron el mes entero para cancelar. Incluir a los nuevos en el denominador es el error más común y hace que el churn parezca menor de lo que es.

¿Cuál es la diferencia entre churn de clientes y churn de ingresos?

El churn de clientes cuenta cabezas; el churn de ingresos cuenta dinero. Si los clientes que cancelan pagan menos que el promedio, el churn de ingresos es menor que el de clientes y la operación está mejor de lo que parece. Si quienes se van son las cuentas grandes, el churn de ingresos es mayor y la caja lo siente antes de que el conteo de clientes muestre algo. Por eso las dos tasas aparecen separadas en esta página: casi nunca son iguales, y quien decide precio e inversión necesita la de ingresos.

¿Qué es el churn neto de ingresos y la NRR?

El churn neto descuenta la expansión. Pierdes ingresos por cancelación y por downgrade, y ganas ingresos de quien ya era cliente y pasó a pagar más. El churn neto es la pérdida bruta menos esa ganancia, y la NRR (retención neta de ingresos) es 1 menos el churn neto. Una NRR por encima del 100% significa churn neto negativo: incluso sin venderle a nadie nuevo, tus ingresos crecen. Es la posición más fuerte que puede tener un negocio recurrente, y es lo que separa a los SaaS que crecen barato de los que compran crecimiento todos los meses.

¿Cuál es una tasa de churn aceptable?

Depende del ticket y del ciclo. En SaaS B2B con contrato anual y ticket alto, el mercado trabaja con algo entre 0,5% y 1% mensual; en SaaS de autoservicio y B2C mensual, 3% a 5% mensual es común y no siempre es una enfermedad. Lo que no cambia es la aritmética: 5% mensual significa perder cerca del 46% de la base en un año, y eso impone un techo de crecimiento que ningún presupuesto de medios resuelve. En vez de perseguir un número de referencia, compara tu churn con tu propio mes anterior y con el costo de reponer a quien se va.

¿Cómo se pasa del churn mensual al churn anual?

Componiendo, no multiplicando. El churn anual es 1 menos (1 menos el churn mensual) elevado a 12. Con 3% mensual, el churn anual es 30,6%, y no el 36% que sugiere multiplicar por 12. La diferencia existe porque quien ya canceló no puede volver a cancelar: cada mes incide sobre una base menor. La calculadora muestra las dos cuentas lado a lado justamente porque multiplicar por 12 circula mucho en hojas de cálculo y siempre exagera la pérdida.

¿Por qué el churn crea un techo de crecimiento?

Porque, a un ritmo constante de adquisición, la base deja de crecer cuando las cancelaciones igualan a las altas. Con 40 clientes nuevos al mes y 3% de churn, eso ocurre en 40 dividido entre 0,03, es decir 1.333 clientes. No importa cuánto tiempo mantengas ese ritmo: la base converge a ese techo. Bajar el churn a 2% mueve el techo a 2.000 clientes sin vender un cliente más, y por eso la retención suele rendir más que el mismo esfuerzo en adquisición.

Continúa

El churn es la métrica que más responde a los tests y la que menos gente prueba. Empieza por la guía completa de optimización de conversión para armar el método, y después mira la madurez de cohorte en test A/B, que explica por qué medir retención demasiado temprano engaña.